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绩效面谈,更像是一门艺术
发布日期:2017-08-21

作者:黄杰婷

责编:王奇

本文首发自《人力资源》杂志

刚从销售经理位置上提拔上来的业务部门经理Nancy,最近面对的一个重要项目,就是进行部门绩效面谈。Nancy过去曾是一名出色的销售经理,一直是冲锋陷阵的猛将,自我管理一直井井有条,但是晋升为管理者后,如何激励自己的团队成员,做好管理沟通,成了她需要认真应对的挑战。

拿到人力资源部提供的年度绩效评价结果后,她开始琢磨:面对表现好的下属,如何使他们继续快马加鞭,保持进步?面对表现不好的员工,该怎么开口让他们意识到存在的问题并做出改进?面对表现不稳定的员工,假如谈不好,他是否会直接离职?

准备要充足

Nancy意识到:部门直线经理是绩效管理的主体。通过绩效面谈,可以让被评估者了解自身的绩效情况,使其优势得到肯定,又可以适时指出其不足之处并商讨改进方向,同时也可以把企业和部门新的绩效目标、自己的管理理念传递给员工。这是正式上任后,自己和部门同事正式沟通、建立管理者形象的重要机会。

知其然也要知其所以然,如果你也面临和Nancy一样的问题,建议先从以下方面着手准备:

第一,翻阅本部门签订的绩效责任书,回顾所设定的绩效指标和设定值、权重比例,理解公司对部门考核的重点。

第二,根据本部门和各员工的绩效完成情况,分析目标和完成值之间的差距和可能出现的影响因素;同其他业务部门进行适当对标,了解他们的完成情况。

第三,收集部门管理过程数据,包括员工岗位说明书、员工个人信息、每月业务完成数据、工作差错监控报告、部门季度评分、员工工作总结、年度员工薪酬情况、同行工资水平或工资指导线等。

第四,回顾部门成员的性格特点、优势缺点和近期诉求,以及成员之间的关系,准备应对他们可能提出的问题。不同的人格特质,需要用心去准备不同的应对和沟通方式。

第五,掌握公司新一年度的重点工作计划,特别是对业务部门的工作要求,甚至了解上级集团对本企业的工作指导重点,整理出管理者需要传递的管理价值观。

第六,做好面谈计划,包括时间、问题、先后顺序、记录表等安排。如有业务组,最好按业务组别进行区分,每组可先与年资较短的员工面谈,然后再与资深员工面谈。如要有效了解同组成员的合作情况,最好进行单独谈话。

第七,提前告知员工相关安排,说明面谈主题、目的和重要性,强调互动沟通,请他们做好工作安排,也准备提出自己新一年度的工作计划和所需支持。

沟通讲诀窍

以上七个事项准备就绪后,还需要娴熟地运用几个沟通技巧以达到最佳的面谈效果:

第一,运用汉堡原理(Hamburger Approach)。结合以上提到的第二、第三点准备,首先肯定员工的突出表现,再指出需要改进的“特定”行为所表现的不足,最后予以肯定和鼓励,并明确本年目标。让面谈以轻松缓和的气氛开始,并自然切入到中间关键的改进部分,最后以强调形式结束,使员工易于接受,而且印象深刻。“让员工听得进去”,是后续绩效改进的前提。

第二,采取BEST反馈原则,又叫“刹车”原理。BEST反馈原则包括以下四个部分:Behavior description(描述行为)、Express consequence(表达后果)、Solicit input(征求意见)和Talk about positive outcomes(着眼未来)。在管理者指出不足的行为,并描述了问题所带来的不良绩效考核结果之后,随即征询员工个人的改进思路,并用心聆听,让员工充分思考并且放松地表达自己的见解和内心真实的想法,达到积极互动的效果。因为改进的主体是员工个人,因此,“让员工说得出来”,是后续绩效改进的关键。

第三,离不开SMART原则,即:Specific(明确性)、Measurable(可衡量性)、Attainable(可达成性)、Relevant(相关性)和Time-bound(时限性)。绩效面谈要做到“对事不对人”,管理者拿工作数量和工作质量两方面可量化的事实依据来说话,才会令员工心服口服。进而可以客观分析员工未能达到绩效目标的原因,共同商议下一年度改进的方向与计划。

绩效面谈的难点在于和绩效低下的员工进行沟通,要事先初步判断导致其绩效低下的到底是组织因素还是个人因素,是出于能力、态度还是心理的原因,然后引导员工自行分析和主动表达。

如果是客观原因造成员工绩效低下,管理者要积极协调资源排除障碍,让员工认识到:有问题要随时和上级保持沟通,通过沟通会随时得到上级的帮助;绩效面谈是有益而且有效的,它可以建立双方的信任和相互支持。如果是主观因素,则需要进一步探索员工自身深层次的原因,如人际关系、家庭伦理等,引导其说出心理困境,并运用同理心分享所知经验。员工很多时候是由于潜在的比较心态引致心理失衡,从而引发不公平感,导致工作付出减少。因此,管理者不妨从较高的视野引领他们走出心理困境。

企业的使命和任务最终都需要转化为目标,并且从整体分解到团队,再分解到个人。履行SMART原则,以制定目标为起点,以目标完成情况的沟通改进为终结,把个人的改进目标与组织发展目标相结合。绩效目标的达成,关键还是在于人。从锐意打造团队成员之间平等、尊重、信任、支持的关系方面来看,绩效面谈是一个可加以利用的重要沟通渠道。

第四,把握PDCA原则,即:计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和行动(Action)。“戴明环(即PDCA)”是有效控制管理过程和工作质量的工具。每一项工作都离不开PDCA的循环,都需要经过计划、执行、检查、调整并不断改善的四个阶段。绩效管理就是一个往复不断的循环,本年度的评价和回顾就是下一年度绩效考核的起点,继而结合工作重点,认清下一阶段的目标,对团队的合作模式、所需的资源和帮助、可能存在的困难及解决方法等问题进行探讨并达成共识。

值得特别注意的是,员工是达成绩效的关键因素,他们的积极主动才能带来理想的绩效。绩效面谈并非一定是一年一次,在绩效实施过程中如有需要,也可以随时发起,就阶段性目标进行回顾和修正,落实下一阶段的行动计划。通过持续并且动态地沟通,可以保持绩效实施的有效性。

运用需灵活

Nancy按照以上提示,做了充足的准备并运用技巧后,让实际沟通过程变得更加顺畅。但在和最后一位成员Kitty进行面谈的过程中遇到了棘手问题:当Kitty看到糟糕的绩效考核结果时,就开始情绪激动地哭诉其遇到的客户的种种刁难,对自己的工作能力失去了信心,差点让这次绩效面谈变成一场心理援助。

应当注意的是,绩效面谈很容易成为情绪化员工的宣泄途径。面对此类情况,管理者首先要对员工的性格特点有所了解,并且有充分的心理准备,不要让自己的情绪同时波动,应保持镇定。继而清晰界定本次面谈的主题和目的,不要被员工打乱阵脚。

归因效应理论表明,员工在面对糟糕的绩效结果时,会自觉或不自觉地寻找各种外在的客观因素进行辩解,很少会在主观上找原因反省。管理者了解到此类心理因素后,需控制好自己的情绪,方可做出正确判断。

如果明确员工是值得留用的,则先安抚员工,对员工进行心理疏导,分析绩效不佳的原因:如果的确是外在的原因导致,可适当调整或制定客户关系改善计划;如果是个人处理方式问题,则可以给予辅导,协调内部关系;如果是系统性管理问题,要向员工解释清楚管理现状和企业即将会做出的调整和改变,让员工看到奋斗的前景。

如果明确员工的确已经不符合公司的考核要求,也没有挽留价值,则需要平心静气地沟通后续安排,注意观察员工的情绪变化,不要让员工产生挫败甚至愤恨对立的情绪,适时调整对话内容,使面谈达到目的。

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