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要想死得快,就模仿跨国公司的人力资源管理
发布日期:16年11月01日 来源:宇博软件

许多中小民企做梦都想学习跨国公司的人力资源资源管理。我认为,跨国公司的人力资源管理经验,中小民企是学不来的,也是不能学的。

比如,由于跨国公司形象好、薪酬高、工作环境优、遵守劳动法规等等,它们每发布一个岗位的招聘信息,就能引来成千上万的优秀人才前来应聘,它们还敢于花大价钱请猎头公司为它们寻找更多的优秀候选人,于是它们优中选优,从而最大可能地确保了被聘人才的优秀素质。跨国公司的人力资源管理政策,也是建立在它能够招聘到大量的优秀人才这一条件之上的。仅仅在这一点上,中国的中小民企向跨国公司学习,基本上可以说是“找死”。

民企要学习跨国公司的人力资源管理,首先需要了解跨国公司在人力资源管理方面有哪些普遍特征或特性,只有这样,才能让自己“擦亮眼睛”。我将跨国公司的人力资源管理特征/经验归纳为以下八个方面。

跨国公司的人力资源管理特征/经验

1、高薪酬制

跨国公司普遍实行“无责任高底薪制”。所谓“无责任高底薪制”,就是企业给予人才的底薪较高,而且底薪不与业绩挂钩。对于大多数人才,还会给予与其全年业绩挂钩的年终奖励;对于特殊岗位的人才,还会给予与其任期业绩挂钩的股票期权。这一点对吸引人才的加盟非常有用,它使得大量的人才愿意到跨国公司工作,跨国公司因而能够从众多的优秀应聘者中反复筛选出适合于自己的人才。

2、“高帽子”制

普遍的跨国公司,尤其是欧美跨国公司,很善于给予人才以光芒四射、令人羡慕的头衔,总监、副总监、总裁、副总裁这类头衔可以说是“满天飞”。比如,它们会把民企中的区域办事处主任的职务叫做“总监”,把民企中的分公司经理叫做“总裁”,把民企中的分管市场促销的主管叫做“总监”……这是一部分跨国公司用以吸引和留住优秀人才的策略之一。

3、遵纪守法

这是大多跨国公司(尤其是著名跨国公司)的一大特点。由于它们树大招风,使用的又都是相对高素质的人才,再加上有众多的媒体、社会责任组织和重量级的零售商在监督着它们,它们普遍能够尽可能地遵照当地国家的法律,给员工享受各种福利和法定休息时间。这一点不仅对吸引和保留人才有意义,也有助于维护和提升跨国公司的“高大上”形象。

4、分工细致

跨国公司普遍崇尚“细致的专业化分工”。所谓“细致的专业化分工”,就是把每一项工作的过程分解为若干细致的环节,直至具体的工作点,并为每一个环节和工作点制定出详细的工作标准,要求所有的人在各自所负责的那个小的工作环节和工作点上严格按照既定标准进行工作。实行这样的专业分工有很多好处,比如工作人员可以快速建立适应岗位工作的能力、对人才的依赖度相对较低、在运行正常和系统有效的情况下可以确保工作的高质量和高效率,等等。

5、重视专业技术人员的作用

前面我说过,优秀的跨国公司普遍重视专业技术人员在组织中的作用。这一经验具有深远的组织发展意义:可以形成决策者、专业技术人员、管理者和操作者“四足鼎立”之势——对组织的长期运营规范化、标准化的发展有不可估量的好处。这种“四权分立”的形态,不仅在跨国公司的运营部门存在,在其战略管理、营销管理和人力资源管理的部门也同样存在。

6、崇尚规则

与上述“细致的专业化分工”相匹配的是,跨国公司几乎所有员工的工作行为都是有标准可依的,包括岗位胜任能力标准、工作权限标准、工作行为标准、各项工作标准、业绩评估标准等等。有了这些标准,就会减少不确定性,就会减少纷争,就会容易达成共识。虽然过细的标准也带来了一系列的问题,但有标准总比没有标准好。至少,在跨国公司的业务规模、员工规模和组织规模下,它是确保一切有序运作的基础性条件。

7、重视培训

不用多说,大家都知道是什么意思。

8、冷酷无情

这主要体现在对员工的长期责任方面。跨国公司的管理文化往往被各路专家学者称道为“更加人性化”,但实际上它们奉行的是“现货交易”式的用人政策:我更在乎的是你对我当前有什么价值;你当前对我有价值时,我好酒好肉地“伺候”着你;一旦我发现你对我无价值,或者我的业务战略需要调整,我会毫不留情地把你扫地出门,而且我会优先扫除那些更优秀的(因而薪酬更高)的人;至于被扫地出门的员工以后怎么发展,跟我没有任何关系;至于以后需要用人,我并不担心找不到大量的优秀人才。跨国公司的这一潜在文化,不仅能够用西方经济学给予合理解释,而且由于跨国公司提供的各方面的待遇优厚,它并没有妨碍大量的人才对跨国公司趋之若鹜。

那么,接下来我再来回答,在人力资源管理方面,民企应该向跨国公司学习什么。限于篇幅,我的主要观点浓缩如下。

绝对不能学习的方面

我认为,如果你的公司不是处于暴利或垄断行业、不能从投资商那里弄到大量的现钞、不能从股市圈到大量的金钱、尚没有设计出预期能够爆炸性盈利的“蓝图”,而仅仅是一家处于“红海”之中的企业,无论你们的财力有多么雄厚,我都不建议你们全面照搬跨国公司在人力资源管理方面的通用经验(特别是上述“高薪酬制”和“‘高帽子’制”)。因为那样做的话,你们公司在人力资源以及管理方面的成本必然会大幅度飚升,它会吞噬掉你们已经很微薄的利润中的大部分或全部,不信你们试一试。最值得思考的还有三点:一是,这样做并不一定会为你们公司带来真正需要的人才;二是,这样做并不一定会给你们公司带来管理效率的提升;二是,跨国公司在这方面已经“跌了跟头”,它们也正在思谋变革。

应该谨慎选择学习的四个方面

但是,跨国公司人力资源管理的某些方面还是值得民企学习的,只是民企在学习的过程中不能操之过急,不能生搬硬套,而应像中国革命战争年代以毛泽东为首的共产党那样,“将马克思列宁主义的普遍真理同中国革命的具体实践相结合”,循序渐进地、以“我”为主地、容忍阶段性挫折地逐步积累经验。

1、“重视专业技术人员”的管理思维

在民企的组织架构中,特别是中小民企的组织架构中,往往只有决策者、管理者和操作者,而没有专业技术人员,即便有的民企有专业技术人员,但其势力太弱,成不了大气候。这是大部分民企不能获得规范化管理的重要原因。民企老板和高管们注意观察的话,就将看到,不仅是优秀的跨国公司,也包括几乎每一家大型国企和民企,都有庞大的专业技术人员群体,专业技术人员在企业的发展过程中起着举足轻重的作用。但是,民企在这一点上的学习行为一定要讲究章法。我的建议是:逐步地在生产和营销系统重视专业技术人员的作用,并且先在关键工作单元或环节发挥专业技术人员的作用,然后稳步扩大“战果”。

2、“重视标准化建设”的管理思维

包括建立与时共进的薪酬标准、胜任能力标准、工作权限标准、工作行为标准、各项工作标准、业绩评估标准等。谁来建立这些标准?这个问题很重要。广泛的经验显示,由专业技术人员来负责设计这些标准更为可靠。但是,我同时想要指出,建立标准化体系,切记不可全面推进、追求尽善尽美。应抓住重点、稳步推进。一般而言,重点在四个方面:岗位工作标准、岗位胜任能力、薪酬激励体系、绩效评价体系,因为企业有了这四个方面的标准,人才的招、用、育、留便都有了依据和“灵魂”。

3、“重视关键人才”的管理思维

关键人才是企业组织大厦的“四梁八柱”,企业的发展战略和企业家的管理意志,需要经由他们才能有效落地、扎根、开花和结果,有了关键人才,企业经营管理中的许多问题都能迎刃而解。因而,民企应该对关键人才予以高度重视,就像优秀跨国公司那样,要敢于在关键人才身上花钱并向他们授权。但是,在这一点上又不能学得太过,不能犯跨国公司已经犯过的“错误”。有效的做法有三点:一是,优先重视极少数的关键岗位的人才,并视能力条件逐步辐射到中层以上的管理者和技术精英;二是,通过企业的发展蓝图、有一定竞争力的无责任底薪、绩效工资和与业绩挂钩的股票期权、适当的“捆绑手段”,来给予关键人才以利益;三是,用“E9人才管理标准(E9标准)”招、用、育、留关键人才,并让他们始终基于岗位工作建立和发展三大核心能力:价值观、岗位胜任能力、适应变化的能力。只要做到这三点,人才管理的核心问题也就能够逐步得到解决。

4、“重视员工培训”的管理思维

民企近年来越来越重视对员工的培训。民企做员工培训大多也是跟着跨国公司走的,所学课程中的许多理念和方法都是出自跨国公司的实践经验,也包括在跨国公司早已过时了的东西。在这一方面,我认为民企应该继续坚持,因为员工培训有助于企业发展。但是,在这一点上,同样不可学地太过。许多民企的培训管理者毫无企业经营管理方面的经验和责任意识,他们在企业中组织的许多培训活动仅仅只是打着“专业”的旗号在那里“绣花”,在那里“隔靴搔痒”,在那里浪费企业的金钱,根本起不到真正培养人才的效果。有效的员工培训应该严格围绕受训对象的岗位工作目标来展开,而且应以非培训师为中心的学习方式为主,不应过多地采用“以培训师为中心”的学习方式,因为这种学习方式的效果是最差的;与员工有效实现工作目标不直接相关的培训,或者说看起来靠谱、实际上离企业的本质目的相差“十万八千里”的培训,不做更好。

不能丢掉民企的三大传统

本文行进到结尾,我想特别指出,民企在学习跨国公司的人力资源管理经验时,一定不能丢掉下面我归纳出来的三样宝贵的东西。民企过去在与无比强大的跨国公司的竞争中,能够活下来并获得良好的发展,在极大程度上得益于这三样宝贵的东西。所以不能丢掉,丢掉了就是“背叛过去”,而且将是战略冒险。

第一个优良传统:创业者对员工的情怀。

这是在民企中普遍存在的一种“文化”,这种“文化”虽然大都没有写进文字化或正式的“企业文化”之中,但它却是支撑民企一路前行的核心驱动因素。我对这种驱动因素的基本提炼是:老板有情有义,像家长那样对待员工。虽然这种民企“文化”,有其糟粕之处,但也有其可取之精华。其糟粕之处在于人治色彩严重,其精华之处在于老板对员工有情有义。有许多民企正在谋求将企业交给职业经理人来打理,但我要说,民企可以这么做,而且企业发展到一定阶段,也一定要这么做,但在这么做的过程中,应尽量保留“创业者对员工的情怀”这一文化的精华部分。我以为,在民企规模做大以后,特别是尝试将企业交由职业经理人打理之时,是完全可以通过在职业发展和生活关怀这两个方面做文章,来发扬民企的这一优良传统的。

第二个优良传统:特别重视控制用人过程中发生的固定成本。

用人成本低和由此带来的管理成本优势,是民企在竞争中制胜的一大关键因素。而现在,许多民企在追求学习跨国公司的管理经验的过程中,正在怀着良好愿望、却又是不明就里地抛弃这一“法宝”:用高额的固定成本招揽大量的所谓“高端人才”。这样做,在企业蓬勃发展阶段,或企业家底厚实阶段,可能不是问题;但一旦出现经济不景气、或阶段性企业效益不佳,一系列的管理问题将会“塌方”式地涌现。

第三个优良传统:特别信任忠诚员工。

我观察过,几乎每一家得到良好发展的民企,都曾有一批又一批忠诚的员工,不能说那些忠诚的员工为民企的发展立下了什么汗马功劳,但一定是有功劳的,他们的功劳主要体现在相信自己的老板、愿意追随自己的老板、尽可能地(甚至逆来顺受地)服从自己的老板等方面。部分员工的这些品质在民企的发展过程中曾经起到过非常重要的作用,其重要性体现在:老板说的话有人听,老板的身后有人跟,老板的意志能够得到最低限度地实现。然而现在,许多民企却正在抛弃创业阶段形成的那种珍视忠诚型员工的情感和思维,它们试图在企业里推行跨国公司式的“冷酷无情”的管理。忠诚导向的员工被一些民企抛弃的核心理由往往是,他们“不争气”,因为他们的能力不能满足企业持续发展的要求。但事实上,这与许多民营企业家存在严重的“这山望着那山高”的心理有着极大的关系——他们总觉得外部的人才非常优秀,企业内部的那些“土包子”素质十分低下。

在我看来,有两点值得民企认真思考:一是,“土包子”们之所以“不争气”,在极大程度上是民企过去对他们的培养与管理不得法导致的,只要民企按照我刚刚谈到的打造关键人才的方法来培养与管理他们,他们中的大多数人是有可能跟得上企业发展步伐的。二是,外面的人才的确看起来素质很高、能力很强,就像在许多男人的眼中,“别人的老婆怎么看都比自己的老婆好看”一样,但你能不能得到别人的老婆?得到别人的老婆你要付出什么代价?得到别人的老婆后你又会怎么看别人的老婆?恐怕,只有体验过的人才清楚个中的滋味。

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